თანამშრომლობა

მედიცინის ისტორია

სამედიცინო ეთიკა და დეონტოლოგია

სიახლეები

მიმოხილვა

სამედიცინო მენეჯმენტი

თარგმანი

NOTA BENE

გაიდლაინი

დისკუსია

სამედიცინო ბიულეტენი

ჩვენი თანამედროვე

CASE REPORT

ლიტერატურული გვერდი


ძებნისთვის ჩაწერეთ
4 ან მეტი სიმბოლო



ეპშტეინ-ბარის ვირუსით ინფექცია - ინფექციური მონონუკლეოზი [5.00]

ყვავილები ელჯერნონისათვის [5.00]

უეცარი კარდიული სიკვდილი [5.00]

შაქრიანი დიაბეტის მართვის გაიდლაინი: გლიკემიის მართვა [4.00]

სანგრისეული ტერფი [0.00]


ეპშტეინ-ბარის ვირუსით ინფექცია - ინფექციური მონონუკლეოზი [48633]

შაქრიანი დიაბეტის მართვის გაიდლაინი: გლიკემიის მართვა [10489]

გულის დიასტოლური უკმარისობა: ეპიდემიოლოგია, ეტიოლოგია, დიაგნოსტიკა და მკურნალობა [9196]

მასტოპათია და კიბო [7697]

მშობიარობის შემდგომი კონტრაცეპცია და ძუძუთი კვება [6253]


თემების რაოდენობა: 21
კომენტარები: 1

ჰოსპიტალური მენეჯმენტი: რთული სიტუაციიდან გამოსვლის ვარიანტები

ავტორი: ენტონი კოვნერის მასალების მიხედვით; Harvard Business Review (HBR)


ბრიუს რეიდს მხოლოდ რამდენიმე თვე მიეცა სიტუაციის შესასწავლად და ბიუჯეტის გადასახედად. გამოისახა არც თუ ისე სახარბიელო სურათი: აპარატურა და ტექნოლოგიები მოძველდა, მათი უმრავლესობა საჭიროებდა მოდერნიზაციას; თანამშრომელთა გაბერილი შტატები; კლინიკა განლაგებული იყო ღარიბ რაიონში, პაციენტების უმრავლესობა – გადახდის უუნარო პენსიონერები, რაც ზრდიდა კლინიკის დანახარჯებს. სახარჯ მასალებზე ფასები იზრდებოდა, საქალაქო დაფინანსება კი მცირდებოდა. ამას გარდა, ჰოსპიტალს ჰქონდა ექვსი ამბულატორიული ფილიალი, რომლებიც სავალალოდ გამოიყურებოდა; ისინი რეიდის წინამორბედმა 5 წლით ადრე გახსნა ღარიბი პაციენტების ამბულატორიული მომსახურებისათვის. ღარიბთა მომსახურების შედეგად ძირითადი რესურსები აკლდებოდა კლინიკას და იწვევდა მისი ფინანსირების დეფიციტს.
მეზობელი მოკონკურირე კლინიკა ფლობდა უახლეს აპარატურას და იყენებდა მაღალ ტექნოლოგიებს. მისი ფინანსური მდგომარეობა გაცილებით უკეთეს მდგომარეობაში იყო იმ მიზეზითაც, რომ ის შედარებით მდიდარ რაიონში მდებარეობდა. მას ჰქონდა ხელშეკრულებები დამოუკიდებელ ექიმებთან და ისინი აგზავნიდნენ პაციენტებს სტაციონარში სადიაგნოსტიკოდ და სამკურნალოდ.
რეიდს ესმოდა, რომ სიტუაცია ძალზე რთულია, უამრავი რამის გაკეთება იყო საჭირო, გადახდისუნარიანი პაციენტებისა და ცნობილი ექიმების მოსაზიდად, მაგრამ მას მეზობელი კლინიკის მომსახურების დუბლირებაც არ სურდა.
აუცილებელი იყო სასწრაფოდ დამატებითი ფინანსირების ძიება ან ხარჯების შემცირება. მაგრამ კრედიტებს აღარ გასცემდნენ, რადგან კლინიკა ვალებში იყო ჩაფლული. მან მიმართა დირექტორთა საბჭოს კლინიკის სააქციო საზოგადოებად ტრანსფორმირების შესახებ დამატებითი ინვესტიციების მოსაზიდად, მაგრამ უარი მიიღო. მისი ერთადერთი ალტერნატივა ხარჯების შემცირება დარჩა.
ორი კვირის შემდეგ ბრიუს რეიდს დირექტორთა საბჭოსათვის ბიუჯეტი უნდა წარედგინა. მას ძალზე ცოტა დრო დარჩა იმის გადასაწყვეტად, ბიუჯეტის რომელი ნაკვეთური შეეკვეცა. HBR–მა მიმართა დამოუკიდებელ ექსპერტებს ამ სიტუაციაზე კონსულტაციების მისაღებად.
Dan Pellegrini – პენსილვანიის შტატის მოსამართლე.
მე რეკომენდაცის ვუწევ დაუყოვნებლივ შემცირდეს 260 საშტატო ერთეული. მე დარწმუნებული ვარ, რომ მენეჯმენტს ძალუძს შემცირებული შტატების პირობებშიც შეასრულოს შესაბამისი მომსახურება. ეს დაახლოებით 5.9 მიილიონი ამერიკული დოლარის ეკონომიის საშუალებას მოგვცემს. იმისათვის, რომ ეს თანხები ტყუილუბრალოდ არ გაედინოს, უნდა გადაიხედოს იმ კლიენტთა სია, რომლებზეც მიმართულია მომსახურება. მაგრამ კლინიკის ცუდი მდებარეობა ართულებს სხვა პაციენტების მოზიდვას. მე გთავაზობთ გახსნათ მინიჰოსპიტალი ურგენტული დახმარებისათვის, საოპერაციო ბლოკით ამბულატორიული ოპერაციებისათვის, ნეონატოლოგიური განყოფილებითა და საწოლებით, გაურთულებელი ოპერაციებისა და მშობიარობის შემდგომი პერიოდისათვის. ამას გარდა, გავხსნიდი ცალკე ცენტრებს კლინიკის ექიმების მიერ პაციენტების უსასყიდლო კონსულტაციებისათვის. ეს საკუთრივ კლინიკაში მომსახურების მარჟების გაზრდის საშუალებას მოგვცემს. შემდგომში ძირითად კლინიკას გარდავქმნიდი მოხუცებულთა სახლად ან რაიმე სხვა სპეციალიზებულ ცენტრად, ოლქში მოსახლეობის დაზღვევის შესაბამისად. ასეთი სტრატეგია კონკურენტის სტრატეგიისაგან მკვეთრად განსხვავებული იქნებოდა.
Ellen Schall – ჯანდაცვის სწავლების ნაციონალური ცენტრის პრეზიდენტი, ნიუ–იორკი.
ბრიუს რეიდი გაიხლართა ფინანსურ რენტაბელობასა და სოციალურ მოთხოვნილებათა შესაბამისობებს შორის. იგი მხოლოდ შემდეგ ვარიანტებს ხედავს: კლინიკის დახურვა, შტატის შემცირება, ხელფასების გაყინვა. ასეთი ვიწრო აზროვნების პირობებში სხვა ვარიანტები არ არის. ამის ნაცვლად მან უნდა სცადოს ამ ამოცანების დაყოფა, სხვა კლინიკების გამოცდილების გაზიარების გზით. მაგალითად:
• მირლენდში ჯანდაცვის ადგილობრივმა განყოფილებამ და სამედიცინო საზოგადოებამ ჩამოაყალიბა პარტნიორობა გართულებების მაღალი რისკის მქონე ქალთა დახმარების მიზნით, რომელთაც დაზღვევის არქონის გამო სამედიცინო მომსახურებაზე ეთქვათ უარი. რამდენიმე კლინიკამ შეწყვიტა ამგვარი პაციენტების მომსახურება. კერძო გინეკოლოგები დათანხმდნენ ასეთი პაციენტების მომსახურებაზე და მათი მომსახურების ანაზღაურება ოლქის სახსრებიდან ხდებოდა.
• ვირჯინიაში, ბავშვთა დახმარების პროექტი შეეცადა გამკლავებოდა ღარიბთა ბავშვებისათვის სტომატოლოგიური დახმარების არ აღმოჩენის პრობლემას. პროექტმა მოძებნა ექიმები, რომლებიც დათანხმდნენ პაციენტების 50%–იანი ფასდაკლებით მიღებაზე, დანარჩენი კი ფინანსდებოდა ფონდიდან, რომელშიც აკუმულირდებოდა კერძო ორგანიზაციებიდან შემოსული თანხები.
Keith F. Safian – ნორს ტერრიტაუნის (ნიუ-იორკი) მემორიალური ჰოსპიტლის პრეზიდენტი და აღმასრულებელი დირექტორი.
უპირველეს ყოვლისა შეუძლებელია არ შეფასდეს ადგილობრივ მთავრობასთან ურთიერთობების დარეგულირების მნიშვნელობა.
სასწრაფოდ უნდა გაუმჯობესდეს ურთიერთობები მერიასთან.
ეკონომიკური თვალსაზრისით შესაძლებელია კლინიკაში გადახდისუნარიანი პაციენტების მომართვის ორგანიზება და კლინიკის ეფექტურობის გაზრდა. მან უნდა იფიქროს თავისი კლინიკისათვის მარკეტინგული ნიშის ფორმირების მიმართულებით. შესაძლებელია, ღირს ამბულატორიული მიღების წერტილების გაზრდა მცირე და საშუალო შემოსავლების მქონე პაციენტებისათვის ქალაქის სხვადასხვა უბნებსა და მის მიმდებარე რაიონებში, რათა გაიზარდოს სტაციონარულ მკურნალობაზე მომართვების რიცხვი.
იგი უნდა გაუმკლავდეს სასწრაფო ფინანსურ პრობლემებს – დააბალანსოს პერსონალის და პაციენტთა რაოდენობები – ამ პერიოდში კი შეიმუშავოს კლინიკის ქსელის განვითარების და მისი ეკონომიკურ ეფექტურობამდე მიყვანის გრძელვადიანი გეგმა.
უნდა შემუშავდეს მოქმედებათა გეგმა, რაც შეიძლება სწრაფად გადაიქცეს კლინიკა შემოსავლების გენერატორად. მან უნდა გადახედოს კლინიკის პროდუქტიულობას, შეამციროს მიღების საათები და შესაბამისად პერსონალის რაოდენობა. სხვა მოკლევადიანი საშუალებაა – ანგარიშგების ცენტრალიზაცია, პაციენტების მიერ დაზღვევის მიღების ხელშეწყობა, სამუშაოზე სოციალური და სხვა იაფი პერსონალის მიღება და ორი ძვირადღირებული ფილიალის დახურვა.
რეიდის დილემა ფუნდამენტალურია – მოკლევადიან და გრძელვადიან მიზნებს შორის ბალანსირება. მაგრამ კრეატიული და ლიდერის გადაწყვეტილებების გარეშე აქ ფონს ვერ გახვალ.
გრძელვადიან პერსპექტივაში პაციენტთა მიღების ქსელის ორგანიზებით რეიდი დააკმაყოფილებს დირექტორთა საბჭოსაც, ქალაქის მთავრობასა და საზოგადოებასაც.
Jane Delgado – ლათინოამერიკელების ჯანდაცვის ნაციონალური კოალიციის აღმასრულებელი დირექტორი, ვაშინგტონი.
რეიდმა უნდა გადახედოს კლინიკს მუშაობის ფორმატს. მისი ამოცანაა ჩამოაყალიბოს ახალი ხედვა ვის ემსახურება კლინიკა, როგორ შემცირდეს საოპერაციო დანახარჯები და შეიმუშავოს კლინიკის მუშაობის სისტემური ანალიზის გზები.
ვის გაეწევა მომსახურება. უპირველესი ამოცანაა პაციენტების კატეგორიის გაზრდა გადახდისუნარიანი ჯგუფის მოზიდვით. ამის გასაკეთებლად მან უნდა გადახედოს კლინიკის ნიშას და შეიმუშავოს კონკურენტუნარიანი სტრატეგია.
როგორ იმუშავებს კლინიკა. უნდა გაიხსნას ამბულატორიული მინიკლინიკების ქსელი სხვადასხვა შემოსავლების მქონე პაციენტთა მისაღებად სხვადასხვა რაიონში. ასეთი ქსელი პოლიტიკურად გამართლებული და ფინანსურად დასაბუთებული იქნება. ასეთი ქსელი „მაღალი ხელმისაწვდომობის“ ფორმირების საშუალებას იძლევა, ნაცვლად „მაღალი ტექნოლოგიისა“. ფინანსური თვალთხედვით, ამგვარი სისტემა პაციენტების რაოდენობის და შემოსავლების გაზრდის და ხარჯების შემცირების საშუალებას იძლევა.
დანიშნულებისამებრ არ გამოიყენება კლინიკის მუშაობის სკურპულოზული ანალიზი, რომელიც სამწუხაროდ არ ხორციელდება.
ამას გარდა, შესაძლებელია კლინიკამ პარტნიორობის ხელშეკრულება გააფორმოს მოკონკურირე კლინიკასათნ. თუკი იგი მიიღებს გადახდისუნარიან პაციენტებს, რომელთაც დასჭირდებათ მაღალტექნოლოგიური კვლევები – შესაძლებელია მათი მეზობელ კლინიკაში გაგზავნა.
რეიდის დილემა ფუნდამენტალურია – მოკლევადიან და გრძელვადიან მიზნებს შორის ბალანსირება. მაგრამ კრეატიული და ლიდერის გადაწყვეტილებების გარეშე აქ ფონს ვერ გახვალ.

სამუშაოს ანალიზი. რასაკვირველია მიზნის მისაღწევად რეიდმა უნდა გადახედოს თავისი, როგორც ადმინისტრატორის ფუნქციებს. მან უნდა გაიგოს, რომ ეს არ არის საუნივერსიტეტო კლინიკა, რომელიც ორიენტირებულია მეცნიერებაზე, არამედ კლინიკა მიმართულია მოგების მიღებაზე. უპირველეს ყოვლისა უნდა გადაიხედოს მომსახურების ხარისხი, მხოლოდ შემდგომ უნდა ვიფიქროთ პერსონალზე, რომელიც აუცილებელია, რათა განახორციელოს ეს მომსახურება. ძალზე მნიშვნელოვანია, შემცირებების განხორციელებისას გავითვალისწინოთ განყოფილებების დატვირთვა და პერსონალის რაოდენობა. არ შეიძლება 20%–ით შეამცირო განყოფილება, სადაც 3 ექიმი მუშაობს და 20%-ით ის – სადაც 20 ექიმია.

ნანახია: 3663 | შეფასებულია: 0 | რეიტინგი: [0.00]  



შეფასება

შესაფასებლად გაიარეთ ავტორიზაცია, ან დარეგისტრირდით


კომენტარები

კომენტარის დასამატებლად გაიარეთ ავტორიზაცია, ან დარეგისტრირდით



სახელი

პაროლი


2010 | მაისი–ივნისი | 16

2010 | მარტი–აპრილი | 15

2010 | იანვარი–თებერვალი | 14

2009 | ნოემბერი–დეკემბერი | 13

2009 | სექტემბერი–ოქტომბერი | 12

2009 | ივლისი–აგვისტო | 11

2009 | მაისი–ივნისი | 10

2009 | მარტი–აპრილი | 9

2009 | იანვარი–თებერვალი | 8

2008 | ნოემბერი–დეკემბერი | 7

2008 | სექტემბერი–ოქტომბერი | 6

2008 | ივლისი–აგვისტო | 5

2008 | მაისი–ივნისი | 4

2008 | მარტი–აპრილი | 3

2008 | იანვარი–თებერვალი | 2

2007 | ნოემბერი–დეკემბერი | 1


ჯანდაცვის მსოფლიო ორგანიზაცია

საქართველოს შრომის, ჯანმრთელობის და სოციალური დაცვის სამინისტრო

თბილისის სახელმწიფო სამედიცინო უნივერსიტეტი

ქართული google


დარეგისტრირებულია: 531

ამჟამად საიტზეა: 11

თქვენ ხართ სტუმარი No: 1269689


საიტის ავტორი: კობა კურტანიძე
© Copyright 2009-2017 MODERNPUBLISHING.GE
საიტზე არსებული მასალის გამოყენება ან გავრცელება, საიტის ადმინისტრაციის ნებართვის გარეშე, აკრძალულია.